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來源：IPRdaily.cn 中文網(wǎng)
作者：王晉剛 《專利之劍》
原標題：知識產(chǎn)權管理機構革命--CIPO
公司任命一個首席知識產(chǎn)權官的時代來臨了。沒有一個高級執(zhí)行人員對所有方面的知識產(chǎn)權運營負責，就不可能最大化企業(yè)的知識產(chǎn)權價值。
知識產(chǎn)權的巨大價值不再是秘密，特別是專利。近十幾年來，企業(yè)的知識產(chǎn)權價值發(fā)生了巨大的轉型。過去一般將專利看作是專利持有者的排他的法律權利，這種權利在兩種方法上行使：一是將競爭對手排除出專利技術保護的相關市場，二是對進入相關市場的競爭對手收取相當數(shù)量的許可費，以此來排除或消弱競爭。實踐證明，雖然專利的價值直接與他的排他權有關，但專利現(xiàn)在成為企業(yè)重要的商務資產(chǎn)，如不動產(chǎn)或公司股票一樣，可以通過各種方法直接現(xiàn)金化。這種變化影響到公司的知識產(chǎn)權管理權的劃分和機構的設置，在一些技術性的公司需求更是迫切。
大部分企業(yè)一直把知識產(chǎn)權作為法律權利，所以知識產(chǎn)權一直歸法律部管理，向公司的首席法務官、總法律顧問、知識產(chǎn)權法律部負責。知識產(chǎn)權部門的具體職能則是通過政府管理渠道申請、注冊和維持公司的專利、商標、著作權；同時，通過與員工和第三方簽訂保密協(xié)議和內部安全措施來保護商業(yè)秘密。但是，通過法律程序運營這些權利和在公司間的交易中商業(yè)化這些權利則經(jīng)常被看作是法律部門的職責。由于法律部門一頭獨大存在管理困難，一些公司慢慢地將知識產(chǎn)權管理的部分職能，從法律部門轉移出來，轉移到研發(fā)部門。但管理權的分散問題又出現(xiàn)了。
當知識產(chǎn)權進化到一種資產(chǎn)類型時，知識產(chǎn)權部門與別的部門的交流合作跨越了研發(fā)，商務拓展、戰(zhàn)略規(guī)劃、公司融資、政府關系等，不斷擴張。在這中狀況下，如果知識產(chǎn)權仍然被鎖在公司法務部門架構的籠子里，知識產(chǎn)權價值的發(fā)揮就不容樂觀。如果負責知識產(chǎn)權部門的人直接通過首席法務官或首席技術官向決策高層匯報存在缺陷，因為信息要先通過他們的過濾，而首席法務官更多考慮風險控制，而首席技術官更多考慮產(chǎn)品研發(fā)，這樣就知識產(chǎn)權和其它部門的互動就不能形成。
越來越多的企業(yè)將知識產(chǎn)權作為一項策略性商務資產(chǎn)來管理。首席知識產(chǎn)權官是企業(yè)從知識產(chǎn)權成本中心向知識產(chǎn)權利潤中心轉變時期理想的設計。知識產(chǎn)權中心化管理的核心成功原因是有效管理與知識產(chǎn)權利潤有關的各部門關系，管理利潤流。首席知識產(chǎn)權官提供企業(yè)有效應對快速改變知識產(chǎn)權領土環(huán)境的能力，像專利改革、知識產(chǎn)權相關商務模式對機構投資者越來越大的吸引力。
在這種情況下，管理的變革成為必須。隨著知識產(chǎn)權在企業(yè)運作中重要性的增加，很多大型傳統(tǒng)企業(yè)也都設置相當于首席知識產(chǎn)權官的職位，名稱包括首席知識產(chǎn)權顧問、首席專利顧問、知識產(chǎn)權主管、主管知識產(chǎn)權的副董事長或執(zhí)行董事。很多以知識產(chǎn)權立足的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一些專業(yè)的專利許可企業(yè)設置了首席知識產(chǎn)權官的位置。
如果首席執(zhí)行官是CEO，首席技術官是CTO，首席財務官是CFO，那首席知識產(chǎn)權官就應該是CIPO。
（一）管理架構設計
設置首席知識產(chǎn)權官，首先要明確首席知識產(chǎn)權官在管理機構表上的位置，如向誰匯報？誰向他匯報？等等。首席知識產(chǎn)權官的位置高低由知識產(chǎn)權在企業(yè)運作中的重要性決定。一般來講，首席知識產(chǎn)權執(zhí)行官應該向企業(yè)的決策者（董事長、CEO）或決策層（董事會）直接匯報。首席知識產(chǎn)權執(zhí)行官可以下轄知識產(chǎn)權管理人員，其下可以配備相關法務人員、專利管理師、知識產(chǎn)權許可人員、商務合作人員等。
首席知識產(chǎn)權官在企業(yè)運作重的責任包括：知識產(chǎn)權保護、知識產(chǎn)權合同管理、知識產(chǎn)權資產(chǎn)管理和貨幣化、知識產(chǎn)權訴訟、企業(yè)知識產(chǎn)權報告等。
與首席知識產(chǎn)權官相關的部門包括：首席法律官（CLO）、首席技術官、首席財務官、首席營銷官、首席執(zhí)行官、首席運營官等。首席技術官在專利布局、研發(fā)項目管理、知識產(chǎn)權運用支持、知識產(chǎn)權保護，策略性知識產(chǎn)權計劃等方面與首席知識產(chǎn)權官有相當?shù)慕徊婧团浜稀?/p>
首席法律官與首席知識產(chǎn)權官的合作主要在知識產(chǎn)權保護方面，例如在侵權分析和訴訟管理方面。首席營銷官需要制定和實施企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，開展專利信息的披露和宣傳等，離不開首席知識產(chǎn)權官的合作。
首席財務官主管企業(yè)的財務運作，知識產(chǎn)權預算，知識產(chǎn)權資產(chǎn)運作、知識產(chǎn)權貨幣化、專利收購、利潤預測、知識產(chǎn)權相關金融報告、稅務計劃等多離不開他的支持。首席運營官對企業(yè)的戰(zhàn)略運營負責，并購和聯(lián)盟、合資和戰(zhàn)略聯(lián)盟、關鍵的知識產(chǎn)權許可項目等重大的決策由他們作出，首席知識產(chǎn)權官在這些方面需要他們的支持。
首席執(zhí)行官的工作每個企業(yè)都不同，取決于企業(yè)企業(yè)知識產(chǎn)權管理的成熟度、知識產(chǎn)權運營規(guī)模、業(yè)知識產(chǎn)權管理文化、企業(yè)的利潤模式（產(chǎn)品企業(yè)還是服務企業(yè)或者知識產(chǎn)權許可企業(yè)）等。另外，不同的產(chǎn)業(yè)有不同的習慣，每個產(chǎn)業(yè)的知識產(chǎn)權管理都不相同。
在業(yè)務分配上，爭議較多的是知識產(chǎn)權訴訟。是不是由首席知識產(chǎn)權單獨負責或者主要負責，還是與法務部共同負責？是不是首席知識產(chǎn)權官不介入知識產(chǎn)權訴訟？這些都要在職位設定時考慮清楚。另外，由于商標及著作權與專利、技術秘密區(qū)別較大，是不是將商標與著作權完全交給法務部門負責，首席知識產(chǎn)權官負責技術性的知識產(chǎn)權如專利和技術秘密，這也是個問題。
首席知識產(chǎn)權官必須有足夠的資源。只有提供了足夠的資源和需要的員工后，首席知識產(chǎn)權官才能對知識產(chǎn)權進行三百六十度的計劃和管理。他不能利用別的同僚的員工和資源來工作，新的團隊集中在知識產(chǎn)權有關焦點。會有人批評說這樣就無疑增加了更多的機構和不必要的管理層。這樣的觀點是沒有理解和發(fā)現(xiàn)知識產(chǎn)權經(jīng)過精細管理后發(fā)揮出的巨大經(jīng)濟潛力。很多員工會從法務部、研發(fā)部、商務拓展、財務部等部門抽調。開始時會造成公司內部的混戰(zhàn)，但最后受益的還是這些部門。
（二）完美的首席知識產(chǎn)權官
首席知識產(chǎn)權官需要對知識產(chǎn)權有360的檢測管理，這樣才能挖掘最大的價值，減少風險。這樣，完美的首席知識產(chǎn)權官應該具備很多經(jīng)驗和技巧。鑒別一個人能不能勝任首席知識產(chǎn)權官的位置，關鍵是看是否具備以下能力；
第一個技能是對公司的知識產(chǎn)權資產(chǎn)和知識產(chǎn)權相關風險有牢固的掌握。
這要求候選人對知識產(chǎn)權法律有全面的把握，還要有對企業(yè)運營相關法律環(huán)境有足夠的法律經(jīng)驗，對本公司市場相關國家知識產(chǎn)權法有相當?shù)牧私?。這些知識必須包括三個法律分支：專利、著作權、商標和商業(yè)秘密保護；知識產(chǎn)權相關商務交易，包括但不限于許可、實施；法庭和行政機構如美國的國際貿易委員會的糾紛解決規(guī)則。
第二個技能是對近期和遠期的公司戰(zhàn)略目標以及現(xiàn)在的商務運營有很好的理解。
這些商務目標和運營知識使首席知識產(chǎn)權官可以高效描繪知識產(chǎn)權機會，最小化知識產(chǎn)權風險。
第三種技能是對公司所有技術領域和商務市場的了解。
這種了解必須達到了解技術和市場的麻煩的程度，這些煩惱很大程度上影響公司的經(jīng)營目標和商業(yè)模式。
第四種技能是商業(yè)經(jīng)驗和流程，包括很高的談判技巧、預算和融資經(jīng)驗、強大的管理能力。
首席知識產(chǎn)權官必須是團隊建設者，能夠有效地招聘、培養(yǎng)團隊成員。
第五個技能是很高的人與人之間的交流技巧以及很強的個人情緒控制能力。
首席技術官必須能夠清楚簡潔地將知識產(chǎn)權計劃和實施向首席執(zhí)行官、同僚、董事會、股東、評論分析家、媒體溝通。必須是好的團隊首領，可以與他人合作、得到大家的支持。只有得到各總字頭高官的合作他的工作才能有效力。
第六個技能是領導能力和洞測力。
他必須被信任和尊敬。他需要很多部門的合作，如果缺少信任他們工作會很難開展。他要與很多直接接觸知識產(chǎn)權的高層互動，這些同僚應被說服他勝任這個工作，而不僅僅只會制定計劃和日程。很多首席知識產(chǎn)權官退位是因為同僚認定他們不能執(zhí)行制定的計劃。
可見，首席知識產(chǎn)權官的職務設定是知識產(chǎn)權、技術和商務的交集，需要知識產(chǎn)權法律、政策和實踐方面的工作知識，必須達到知識產(chǎn)權律師的法律水平，且對相關的技術、市場和產(chǎn)業(yè)了解，在談判和合同管理、發(fā)明流程、無形資產(chǎn)評估有實踐經(jīng)驗。
在個人素質方面，首席知識產(chǎn)權管需要有企業(yè)家的本能，必須是執(zhí)行能力強的以結果為導向的管理者、高效的交流者和促成意見一致的人調節(jié)和諧關系的人、跨領域的領導者、可信任的知識產(chǎn)權顧問。
首席知識產(chǎn)權官哪里來？很多來自知識產(chǎn)權顧問，其它來自于公司商務發(fā)展，技術轉讓或許可部門，有的是原來的高層政府官員，他們一直從事知識產(chǎn)權工作，加上政府、商務或學術服務的經(jīng)驗。
（三）首席知識產(chǎn)權官的職責
1、公司發(fā)展-并購
并購傳統(tǒng)上由公司商務拓展與外部金融和法律顧問領導。知識產(chǎn)權部分經(jīng)常在最后階段考慮，但知識產(chǎn)權風險成為障礙時，知識產(chǎn)權顧問才被帶進來，問他是否有知識產(chǎn)權風險，一般是指第三方侵權主張的現(xiàn)實和潛在風險，因為這非常重要，可以使交易失敗。
這種常用的方法非常不樂觀，因為幾乎全部集中在第三方知識產(chǎn)權風險上，而不是分析和評估目標公司的知識產(chǎn)權作為決定因素是否值得交易、以及用那種方法合適，是合并、股票購買或者是資產(chǎn)購買，更重要的是對價格的考慮。
首席知識產(chǎn)權官可以矯正這種不效率的方法，從知識產(chǎn)權角度考慮并購機會，評估戰(zhàn)略貼合度、競爭優(yōu)勢、并購時機、成本和價值等。如果首席執(zhí)行官成為并購團隊的一員，在每一個流程階段管理知識產(chǎn)權方面的交易，知識產(chǎn)權問題就不會耽誤到最后。知識產(chǎn)權就會從一開始成為一個基礎的考慮的焦點，成為支持交易和談判的工具。
首席知識產(chǎn)權官能夠在公司并購、公司剝離、共同開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟方面增加公司價值。將知識產(chǎn)權進位到“總”字層，知識產(chǎn)權就會在并購戰(zhàn)略的形成以及所有重要的前期階段被考慮。
2、研發(fā)、戰(zhàn)略計劃、標準
一個有效的研發(fā)計劃可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，使公司產(chǎn)生先發(fā)優(yōu)勢。有效的知識產(chǎn)權管理可以產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢。在傳統(tǒng)的公司研發(fā)模式下，知識產(chǎn)權是從研發(fā)之樹上自然成熟的果實。在知識產(chǎn)權指引的公司，知識產(chǎn)權部門有義務搖動這樹，保證采收到更多的果實。但這些狀態(tài)下，知識產(chǎn)權只是研發(fā)的副產(chǎn)品。
最先進的是被指引的發(fā)明模式。這種模式包括發(fā)現(xiàn)未來技術研究路上的阻塞點和路障，然后組織內部和第三方顧問等研發(fā)資源，集中解決這些問題，然后申請較寬的專利保護范圍，在其它競爭對手生產(chǎn)之前布局好專利。這樣，知識產(chǎn)權就會成為驅動器而不是副產(chǎn)品。知識產(chǎn)權和研發(fā)部的互動是成功的關鍵，只有將知識產(chǎn)權人員提升到“總”，這種交流和合作才能完成。
策略性知識產(chǎn)權計劃需要對公司運營的專利領域有細致的了解，同時了解第三方的相關專利，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。首席知識產(chǎn)權官可以繪制一個準確的相關專利地圖。這在美國尤其重要，因為故意侵權對公司可以產(chǎn)生可怕的危險。
這樣就需要獲得研發(fā)、商務開發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃的最新信息，以保持專利地圖跟上發(fā)展。需要使用復雜的計算機工具實現(xiàn)及時和深入的專利地形評估信息，用來評估新產(chǎn)品、新服務、市場，并購機會、專利訴訟。
在與標準制定組織聯(lián)系中，也需要首席知識產(chǎn)權官與首席技術官配合。對很多出現(xiàn)的新技術，標準是商業(yè)成功的驅動器，所以一個發(fā)明者社團可以啟動一個新市場。從差的方面講，含有自己專利的標準可以成為競爭對手的阻礙物或收費站；從長遠看，參與標準制定組織活動在很多行業(yè)是公司成長的必要條件。首席知識產(chǎn)權官要做到介入活動，決定是否和在多大程度上讓公司的專利隸屬于標準組織的許可責任，相關的潛在的反壟斷和專利濫用方面的風險必須由知識產(chǎn)權官仔細考慮。
3、法律維權
在大部分公司，知識產(chǎn)權保護職能設在法務部下，知識產(chǎn)權的負責人直接向首席法務官、總法律顧問、法務副總報告。概念上說，新設立的首席知識產(chǎn)權官在層級上與他們相同，于是知識產(chǎn)權方面的責任分配就成為問題，特別是在知識產(chǎn)權訴訟方面。
兩個部門負責人密切配合是肯定的，但那一個有最終的決定權？每個公司情況都不一樣。公司的大小、公司的文化、技術復雜度、首席知識產(chǎn)權官的法律經(jīng)驗等都很重要，還有個人的能力。
有人認為應該將知識產(chǎn)權訴訟的權力交給首席知識產(chǎn)權官，因為知識產(chǎn)權許可，特別是以訴訟為背景的知識產(chǎn)權許可，訴訟成為不可或缺的因素。特別是在許可談判的開始，需要這種相互影響的責任集中在一個人身上。
保留在總法務官的理由是知識產(chǎn)權是法律風險的一個重要源頭，管理法律風險在法律部的責任。
4、公共政策、政府事宜
不管是在美國還是在中國，企業(yè)的知識產(chǎn)權工作都與政府有相當?shù)年P系。比如在美國，近年來強大的市場力量集結起來推動專利法改革，知識產(chǎn)權機構這幾年可能面臨很大的改變。這些改變會在最高法院與聯(lián)邦巡回法院之間、股民和強大的議會游說團體之間引起學術沖突。
在中國，國家的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略正在實施，各種獎勵性政策不斷推出，首席知識產(chǎn)權官這方面的工作不容忽視。
5、稅務規(guī)劃
知識產(chǎn)權與稅務有很大牽連，特別是如果公司業(yè)務遍布全球時。仔細規(guī)劃知識產(chǎn)權權屬和跨國知識產(chǎn)權許可協(xié)議可以產(chǎn)生很大的稅務利益和節(jié)約。在美國，通過將公司的知識產(chǎn)權由一個設在知識產(chǎn)權低稅州的獨立公司控制會有很大的收稅節(jié)約。
（四）首席知識產(chǎn)權官設置障礙
在實際運營中，首席知識產(chǎn)權官的設立存在各種障礙。首先是要解決首席知識產(chǎn)權官與現(xiàn)有的首席技術官、首席法務官的職位沖突問題。新的職位的設立會影響原有職位的權力，沖突不可避免，協(xié)調能力尤其重要。在觀念上，傳統(tǒng)企業(yè)認為最小化知識產(chǎn)權風險的觀點經(jīng)常優(yōu)先于知識產(chǎn)權價值最大化觀點。
如果不能克服這一點，首席知識產(chǎn)權官將無所事事，圍著法務部轉，或者與首席法律官搶工作。另外，新的首席知識產(chǎn)權官的設定會增加機構復雜度，在高層管理增加另一個匯報渠道，是否必要要看企業(yè)知識產(chǎn)權管理的實際需求，而不是追逐時髦。
在全球，對首席知識產(chǎn)權官存在實質的抵觸，特別是那些大型的機構成熟的公司。重要原因是其他“總”字頭的管理者不得不放棄一些東西，放棄的還有可能是利潤最大的部分，一些他們控制公司的部分，還是接到他們的人員和財政資源支配能力。這是對傳統(tǒng)的挑戰(zhàn)。公司和個人一樣總是安于現(xiàn)狀，不難理解產(chǎn)生新的高層職務的阻力。更多地抱怨集中在新職位有很多與法律有關的性質，認為將知識產(chǎn)權放在法務部對于控制訴訟風險更有利。
新進的技術公司和知識產(chǎn)權許可公司與此相反。他們了解知識產(chǎn)權對他們商業(yè)模式、未來成長的意義。這些新公司沒有僵化的官僚管理架構，傾向于將知識產(chǎn)權職能集中到一個人身上，這個人直接向首席執(zhí)行官報告，經(jīng)常帶著好幾頂管理帽子。對更小的公司，他們會把相關職能外包一個專家，這個專家實質上擔任好多家公司的首席知識產(chǎn)權官。
來源：IPRdaily.cn中文網(wǎng)
作者：王晉剛 《專利之劍》
編輯：IPRdaily.cn LoCo
校對：IPRdaily.cn 縱橫君
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