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IPRdaily，全球影響力的知識產(chǎn)權產(chǎn)業(yè)媒體
426.cn，60萬知識產(chǎn)權人的上網(wǎng)首頁
知識產(chǎn)權從業(yè)者越來越多，知識產(chǎn)權服務越來越專業(yè)化。隨著企業(yè)知識產(chǎn)權需求的增長，或者是個人職業(yè)發(fā)展的需要，越來越多的專利代理人和專利審查員選擇進入企業(yè)工作。從專業(yè)人士變成管理者。
這其中很多人進入到中小企業(yè)，甚至初創(chuàng)企業(yè)。過去就接觸到在初創(chuàng)公司供職的資深審查員，而轉眼間我已經(jīng)在初創(chuàng)公司供職一年多。
在初創(chuàng)公司這段時間，做了一些專業(yè)性的工作。但對所謂的專業(yè)工作的價值，很多時候是難以衡量的。同時也渴望能發(fā)揮專業(yè)能力，為公司創(chuàng)造更多的價值，幫助公司取得成功。
但創(chuàng)造何種價值以及如何創(chuàng)造價值，成了無法避免的兩個問題。過去從事專業(yè)工作，關注的是如何做好具體的事?，F(xiàn)在變成了半個管理者，不僅要做好具體的事，更重要的是要做正確的事。尤其是初創(chuàng)公司時間資源都有限，更需要集中能量做正確的事。
我想，這或許也是很多在中小企業(yè)的專業(yè)人士所思所想的問題。
在這一年多里，我通過思考和學習，獲得了一些體會。這些體會可能不正確，但還是斗膽寫出來的，一方面整理和記錄自己的想法，另一方面希望給讀者帶來一點點啟發(fā)。
從專業(yè)人士到管理者，從關注具體的事情到關注創(chuàng)造價值。要在組織中找到正確的定位；在為組織設計解決方案時，從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)、從目標成果而非活動出發(fā)、從假設出發(fā)而非最佳實踐出發(fā)。
找到正確的定位
德魯克認為管理的核心是責任。正確的人承擔正確的責任 ，是組織高效運轉的關鍵 ，也是創(chuàng)造價值的基礎。知識產(chǎn)權工作正確的定位，就是知識產(chǎn)權部門承擔正確的責任。
很多從業(yè)者相信，知識產(chǎn)權應該是公司的主角。人人都想當主角，但現(xiàn)實告訴我們知識產(chǎn)權部門不但不是主角，反而不受待見。
知識產(chǎn)權部門應該有所不為。
實際上，除了那些知識產(chǎn)權就是產(chǎn)品的公司，知識產(chǎn)權應該是服務于業(yè)務的。知識產(chǎn)權活動的目的是支持公司實現(xiàn)業(yè)務成功。知識產(chǎn)權部門是服務者，業(yè)務部門的客戶。應該是知識產(chǎn)權配合業(yè)務部門，而不是業(yè)務部門配合知識產(chǎn)權部門工作。
在很多公司，知識產(chǎn)權產(chǎn)出是知識產(chǎn)權部門的重要考核指標，也就是說，公司的知識產(chǎn)權產(chǎn)出是知識產(chǎn)權部分的責任。知識產(chǎn)權部門也很樂意產(chǎn)出更多的知識產(chǎn)權，比如申請數(shù)量更龐大的專利，把專利產(chǎn)出的數(shù)量作為知識產(chǎn)權部門的價值體現(xiàn)。
在這樣的責任機制下，知識產(chǎn)權部門給業(yè)務部門下數(shù)量指標。為了完成數(shù)量指標，導致業(yè)務部門抱怨連天?；蛘咧R產(chǎn)權部門憑空捏造專利，浪費人力物力還沒什么用。
事實上，知識產(chǎn)權產(chǎn)出的責任在公司決策層和業(yè)務部門，而不在于知識產(chǎn)權部門。因為公司的業(yè)務和實現(xiàn)業(yè)務的路徑，已經(jīng)決定了知識產(chǎn)權的基本結果。知識產(chǎn)權產(chǎn)出是業(yè)務的結果。
對于初創(chuàng)企業(yè)或者中小企業(yè)而言，知識產(chǎn)權部門的責任是什么？其一，從知識產(chǎn)權角度為公司業(yè)務提供有價值的信息。其二，從業(yè)務活動中識別出用知識產(chǎn)權保護的內(nèi)容，并形成知識產(chǎn)權知產(chǎn)。其三，知識產(chǎn)權風險評估、及制定相應的規(guī)避和應對方案。其四，為業(yè)務目的設計有效的知識產(chǎn)權方案。
從客戶需求出而非職能專業(yè)出發(fā)
知識產(chǎn)權活動的唯一目的就是保證業(yè)務成功，最好能保證公司業(yè)務基業(yè)長青。這是公司對知識產(chǎn)權的需求。知識產(chǎn)權活動要與具體業(yè)務服務。
知識產(chǎn)權是手段不是目的。業(yè)務成功是知識產(chǎn)權的目的，但知識產(chǎn)權卻不是唯一手段。在軟件行業(yè)，很多公司都選擇了將技術開源。比如谷歌開源其人工智能相關的技術，因為開源能吸引到更多的人來推進技術進步，早日實現(xiàn)商業(yè)化應用。
對于知識產(chǎn)權能夠業(yè)務成功手段的，要結合具體業(yè)務制定知識產(chǎn)權保護方案。從宏觀來看，不同的行業(yè)競爭的重點不同，應該有不同的知識產(chǎn)權方案。比如半導體和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就有很大區(qū)別，半導體行業(yè)技術密集，而互聯(lián)網(wǎng)的特點是短平快。
回到具體工作。從企業(yè)內(nèi)部看，業(yè)務部門是客戶，公司決策層是最高客戶，知識產(chǎn)權部門的目的就是要保證業(yè)務成功。從企業(yè)整體看，產(chǎn)品或方案的受眾是公司所有人的客戶，受眾的需求是業(yè)務的起點。
對于內(nèi)部客戶而言，公司管理人員需要做出各種決策。德魯克在「企業(yè)急需信息經(jīng)理」一文中寫到：
導致企業(yè)投資失敗的一個重要原因 ，是一相情愿地認為許多基礎投資條件肯定與自己想象的一樣 ，或者應該是那樣 。例如 ，對稅收制度 、法律規(guī)定 、市場偏好 、銷售渠道 、知識產(chǎn)權 ，等等 ，都按自己的意愿進行假設 。
一個合適的信息系統(tǒng) ，首先應當具有幫助管理人員對假設條件提出質疑的功能 ，應當引導他們提出正確的問題 …所有的信息都必須經(jīng)過組織 、加工 ，以對公司當前的發(fā)展戰(zhàn)略提出質疑…使之能測試公司的戰(zhàn)略假設是否正確 ，公司當前的經(jīng)營狀況是否正常 …
知識產(chǎn)權部門不能替管理者做決策，但可以發(fā)揮信息提供者的角色，為決策提供有價值的信息。價值是由信息需求方?jīng)Q定的，而不是由信息提供方?jīng)Q定的。但現(xiàn)實是，需求方自己并不知道需要什么信息。這就要求信息提供者站在需求方的立場，思考需求方需要什么信息，而不是站在提供方的角度提供沒有價值的信息。
外部客戶決定了知識產(chǎn)權應該保護什么。什么東西應該申請專利？從專業(yè)人士的角度，一定是看技術含量，技術性強的東西應該用專利來保護。但從支持業(yè)務成功的角度來看，只要對外部客戶有價值的東西都應該用專利保護，因為業(yè)務成功的基礎就是業(yè)務對外部客戶有價值。
舉個例子，蘋果的「滑動解鎖」有技術含量嗎？從專業(yè)人士看來，實際上沒有技術含量。為什么還要保護呢？因為這些東西提供高了用戶體驗，對于產(chǎn)品公司而言，產(chǎn)品體驗就是業(yè)務成功的基礎，理所應當要用專利保護。面向企業(yè)的產(chǎn)品也是同樣的道理，能為下游客戶創(chuàng)造價值的東西都應該用專利保護，而不應該只關注其技術含量。
事實上，蘋果用來起訴其他智能手機公司的專利都是那些看起來沒有技術含量，但是對用戶而言用起來體驗良好的東西。
從目標成果而非活動出發(fā)
德魯克在《管理的實踐》中講了這樣一個故事：
有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂?！?/p>
“最麻煩的就是第二個石匠”。
現(xiàn)實中很多專業(yè)人士和第二個石匠一樣，只關心自己的專業(yè)。專業(yè)人士想的是建立完美的知識產(chǎn)權組織，創(chuàng)造數(shù)量龐大的專利數(shù)量，小公司也申請大量的專利，“勞民傷財”。對業(yè)務部門進行大而全的培訓。這些活動是專業(yè)人士的專長，看起來為業(yè)務發(fā)展做了很多工作，其實很大部分是業(yè)務部門的負擔。
只有將業(yè)務作為工作的起點，從關注投入到關注產(chǎn)出，從關注專業(yè)活動到關注目標成果和成果，專業(yè)人士才能避免“自娛自樂”。
以知識產(chǎn)權相關流程為例，對于大型企業(yè)而言知識產(chǎn)權流程非常重要，是知識產(chǎn)權工作高效運轉的基礎。我在加入初創(chuàng)公司時，也考慮過建立知識產(chǎn)權方面的流程。但對于初創(chuàng)公司以及一些中小企業(yè)，引入大公司的流程可能并不利于公司目標。
例如，一些公司的專利產(chǎn)生流程的都是：1）業(yè)務規(guī)劃；2）給研發(fā)部門下熟練指標；3）研發(fā)人員進行研發(fā)工作；4）研發(fā)人員提供技術交底書；5）知識產(chǎn)權部門審核；6）將交底書委托代理機構；7）根據(jù)技術交底書撰寫申請文件。
這個流程能夠保證大公司各項工作有序展開。但如果把這個流程放在初創(chuàng)公司或者中小企業(yè)，可能適得其反。繁雜的溝通費時費力，并且由于研發(fā)人員缺乏專利知識背景，一是容易造成專利保護遺漏，二是沒有從全局的角度審視如何布局專利。
實際上，從我在初創(chuàng)公司的體會來看，產(chǎn)出專利的過程變成了：1）專利人員全程參加產(chǎn)品規(guī)劃定義會議，了解產(chǎn)品整體；2）專利人員全程參加技術方案研討制定會議，了解技術方案選型；3）專利人員跟蹤技術方案細化；5）專利人員分析和檢索形成專利組合。
對于初創(chuàng)公司而言，這樣的過程不但還環(huán)節(jié)少，而且專利人員能夠從全局到細節(jié)理解公司業(yè)務，做到知其然并知其所以然。研發(fā)人員也無需投入精力到專利工作上。一個功能的提出、設計到提交專利申請，可能一星期就搞定。但如果那些繁雜的流程，可能兩個月都沒有完成。
所以在一定階段流程并不是目的，流程背后要產(chǎn)出的東西才是目的。
再以培訓為例，知識產(chǎn)權部門認為知識產(chǎn)權意識和基本的知識產(chǎn)權知識很重要，常規(guī)的做法是制定一套培訓計劃，撰寫一套完整的培訓教材，找時間把研發(fā)人員聚集在一起做培訓。這種培訓大而全，知識產(chǎn)權人員付出了很多，但往往沒有效果。反而影響業(yè)務部門的正常工作。
對于初創(chuàng)企業(yè)和一些中小企業(yè)而言，最佳的培訓是在解決問題的過程中潛移默化的完成培訓。比如，在業(yè)務規(guī)劃階段，從專利風險規(guī)避的角度進行一些討論，在解決問題的同時讓管理人員或研發(fā)人眼意識到應該考慮知識產(chǎn)權風險。在最佳方案制定過程中，了解各種方案的情況，并傳達出不是最優(yōu)方案也可以用專利保護的思維，同時從研發(fā)人員獲取非最優(yōu)方案的一些細節(jié)。在專利撰寫過程中，在獲取更多的技術細節(jié)時，可以向工程師傳達充分公開的含義。
知識產(chǎn)權人員在業(yè)務會議中一般會存在話語權的問題，但如果知識產(chǎn)權人員真的了解業(yè)務，并能夠提供幫助，那話語權就不是問題。比如，研發(fā)人員在會議中往往關注的是自己的細節(jié)，而且很多人思維很發(fā)散。但知識產(chǎn)權人員的邏輯性和系統(tǒng)性都很強，如果利用好這個優(yōu)勢在會議過程中引導和促進研發(fā)人員把問題搞清楚、制定完善的方案，相信和研發(fā)人員的溝通會越來越好。
從假設出發(fā)而非最佳實踐出發(fā)
工作過程中有很多問題要解決，面對問題時首先想到的用已有的工具來解決，往往是學習行業(yè)里大公司的做法。比如前面提到的知識產(chǎn)權產(chǎn)出流程問題，首先想到的是引入一種已有的流程。
通過各種各樣的渠道，我們能了解到一些大公司的知識產(chǎn)權實踐。但這些知識產(chǎn)權實踐都有其產(chǎn)生的背景，是這些公司有機整體（內(nèi)部和外部）的一個部分，但我們很難綜合的看到這個有機整體。由于缺乏系統(tǒng)思維，我們對優(yōu)秀企業(yè)的實踐往往容易“斷章取義”，對其某一兩項做法的模仿，效果可想而知。
實際上，從已有方案出發(fā)而不是從問題出發(fā)是專業(yè)人員的共性。很多研發(fā)人員也存在這樣的問題，在沒有搞清楚問題的情況下，就建立方案與解決問題的因果關系，拿起一個好方案就用。最后把方案當成目的，沿著這個方案往下走。但問題可能只有一個，工具卻不是唯一的。
這個過程存在兩個問題，一是沒有找到正確的問題，對問題的正確性缺乏求證；二是方案和解決問題的因果管理過于隨意，沒有驗證因果關系是否成立。因此，解決問題不能從一些已有的好方向出發(fā)。而是要結合具體情況找到正確的問題，從假設出發(fā)“小心假設，小心求證”。
知識產(chǎn)權從業(yè)者越來越多，知識產(chǎn)權服務越來越專業(yè)化。隨著企業(yè)知識產(chǎn)權需求的增長，或者是個人職業(yè)發(fā)展的需要，越來越多的專利代理人和專利審查員選擇進入企業(yè)工作。從專業(yè)人士變成管理者。
這其中很多人進入到中小企業(yè)，甚至初創(chuàng)企業(yè)。過去就接觸到在初創(chuàng)公司供職的資深審查員，而轉眼間我已經(jīng)在初創(chuàng)公司供職一年多。
在初創(chuàng)公司這段時間，做了一些專業(yè)性的工作。但對所謂的專業(yè)工作的價值，很多時候是難以衡量的。同時也渴望能發(fā)揮專業(yè)能力，為公司創(chuàng)造更多的價值，幫助公司取得成功。
但創(chuàng)造何種價值以及如何創(chuàng)造價值，成了無法避免的兩個問題。過去從事專業(yè)工作，關注的是如何做好具體的事。現(xiàn)在變成了半個管理者，不僅要做好具體的事，更重要的是要做正確的事。尤其是初創(chuàng)公司時間資源都有限，更需要集中能量做正確的事。
我想，這或許也是很多在中小企業(yè)的專業(yè)人士所思所想的問題。
在這一年多里，我通過思考和學習，獲得了一些體會。這些體會可能不正確，但還是斗膽寫出來的，一方面整理和記錄自己的想法，另一方面希望給讀者帶來一點點啟發(fā)。
從專業(yè)人士到管理者，從關注具體的事情到關注創(chuàng)造價值。要在組織中找到正確的定位；在為組織設計解決方案時，從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)、從目標成果而非活動出發(fā)、從假設出發(fā)而非最佳實踐出發(fā)。
找到正確的定位
德魯克認為管理的核心是責任。正確的人承擔正確的責任 ，是組織高效運轉的關鍵 ，也是創(chuàng)造價值的基礎。知識產(chǎn)權工作正確的定位，就是知識產(chǎn)權部門承擔正確的責任。
很多從業(yè)者相信，知識產(chǎn)權應該是公司的主角。人人都想當主角，但現(xiàn)實告訴我們知識產(chǎn)權部門不但不是主角，反而不受待見。
知識產(chǎn)權部門應該有所不為。
實際上，除了那些知識產(chǎn)權就是產(chǎn)品的公司，知識產(chǎn)權應該是服務于業(yè)務的。知識產(chǎn)權活動的目的是支持公司實現(xiàn)業(yè)務成功。知識產(chǎn)權部門是服務者，業(yè)務部門的客戶。應該是知識產(chǎn)權配合業(yè)務部門，而不是業(yè)務部門配合知識產(chǎn)權部門工作。
在很多公司，知識產(chǎn)權產(chǎn)出是知識產(chǎn)權部門的重要考核指標，也就是說，公司的知識產(chǎn)權產(chǎn)出是知識產(chǎn)權部分的責任。知識產(chǎn)權部門也很樂意產(chǎn)出更多的知識產(chǎn)權，比如申請數(shù)量更龐大的專利，把專利產(chǎn)出的數(shù)量作為知識產(chǎn)權部門的價值體現(xiàn)。
在這樣的責任機制下，知識產(chǎn)權部門給業(yè)務部門下數(shù)量指標。為了完成數(shù)量指標，導致業(yè)務部門抱怨連天?；蛘咧R產(chǎn)權部門憑空捏造專利，浪費人力物力還沒什么用。
事實上，知識產(chǎn)權產(chǎn)出的責任在公司決策層和業(yè)務部門，而不在于知識產(chǎn)權部門。因為公司的業(yè)務和實現(xiàn)業(yè)務的路徑，已經(jīng)決定了知識產(chǎn)權的基本結果。知識產(chǎn)權產(chǎn)出是業(yè)務的結果。
對于初創(chuàng)企業(yè)或者中小企業(yè)而言，知識產(chǎn)權部門的責任是什么？其一，從知識產(chǎn)權角度為公司業(yè)務提供有價值的信息。其二，從業(yè)務活動中識別出用知識產(chǎn)權保護的內(nèi)容，并形成知識產(chǎn)權知產(chǎn)。其三，知識產(chǎn)權風險評估、及制定相應的規(guī)避和應對方案。其四，為業(yè)務目的設計有效的知識產(chǎn)權方案。
從客戶需求出而非職能專業(yè)出發(fā)
知識產(chǎn)權活動的唯一目的就是保證業(yè)務成功，最好能保證公司業(yè)務基業(yè)長青。這是公司對知識產(chǎn)權的需求。知識產(chǎn)權活動要與具體業(yè)務服務。
知識產(chǎn)權是手段不是目的。業(yè)務成功是知識產(chǎn)權的目的，但知識產(chǎn)權卻不是唯一手段。在軟件行業(yè)，很多公司都選擇了將技術開源。比如谷歌開源其人工智能相關的技術，因為開源能吸引到更多的人來推進技術進步，早日實現(xiàn)商業(yè)化應用。
對于知識產(chǎn)權能夠業(yè)務成功手段的，要結合具體業(yè)務制定知識產(chǎn)權保護方案。從宏觀來看，不同的行業(yè)競爭的重點不同，應該有不同的知識產(chǎn)權方案。比如半導體和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就有很大區(qū)別，半導體行業(yè)技術密集，而互聯(lián)網(wǎng)的特點是短平快。
回到具體工作。從企業(yè)內(nèi)部看，業(yè)務部門是客戶，公司決策層是最高客戶，知識產(chǎn)權部門的目的就是要保證業(yè)務成功。從企業(yè)整體看，產(chǎn)品或方案的受眾是公司所有人的客戶，受眾的需求是業(yè)務的起點。
對于內(nèi)部客戶而言，公司管理人員需要做出各種決策。德魯克在「企業(yè)急需信息經(jīng)理」一文中寫到：
導致企業(yè)投資失敗的一個重要原因 ，是一相情愿地認為許多基礎投資條件肯定與自己想象的一樣 ，或者應該是那樣 。例如 ，對稅收制度 、法律規(guī)定 、市場偏好 、銷售渠道 、知識產(chǎn)權 ，等等 ，都按自己的意愿進行假設 。
一個合適的信息系統(tǒng) ，首先應當具有幫助管理人員對假設條件提出質疑的功能 ，應當引導他們提出正確的問題 …所有的信息都必須經(jīng)過組織 、加工 ，以對公司當前的發(fā)展戰(zhàn)略提出質疑…使之能測試公司的戰(zhàn)略假設是否正確 ，公司當前的經(jīng)營狀況是否正常 …
知識產(chǎn)權部門不能替管理者做決策，但可以發(fā)揮信息提供者的角色，為決策提供有價值的信息。價值是由信息需求方?jīng)Q定的，而不是由信息提供方?jīng)Q定的。但現(xiàn)實是，需求方自己并不知道需要什么信息。這就要求信息提供者站在需求方的立場，思考需求方需要什么信息，而不是站在提供方的角度提供沒有價值的信息。
外部客戶決定了知識產(chǎn)權應該保護什么。什么東西應該申請專利？從專業(yè)人士的角度，一定是看技術含量，技術性強的東西應該用專利來保護。但從支持業(yè)務成功的角度來看，只要對外部客戶有價值的東西都應該用專利保護，因為業(yè)務成功的基礎就是業(yè)務對外部客戶有價值。
舉個例子，蘋果的「滑動解鎖」有技術含量嗎？從專業(yè)人士看來，實際上沒有技術含量。為什么還要保護呢？因為這些東西提供高了用戶體驗，對于產(chǎn)品公司而言，產(chǎn)品體驗就是業(yè)務成功的基礎，理所應當要用專利保護。面向企業(yè)的產(chǎn)品也是同樣的道理，能為下游客戶創(chuàng)造價值的東西都應該用專利保護，而不應該只關注其技術含量。
事實上，蘋果用來起訴其他智能手機公司的專利都是那些看起來沒有技術含量，但是對用戶而言用起來體驗良好的東西。
從目標成果而非活動出發(fā)
德魯克在《管理的實踐》中講了這樣一個故事：
有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”
“最麻煩的就是第二個石匠”。
現(xiàn)實中很多專業(yè)人士和第二個石匠一樣，只關心自己的專業(yè)。專業(yè)人士想的是建立完美的知識產(chǎn)權組織，創(chuàng)造數(shù)量龐大的專利數(shù)量，小公司也申請大量的專利，“勞民傷財”。對業(yè)務部門進行大而全的培訓。這些活動是專業(yè)人士的專長，看起來為業(yè)務發(fā)展做了很多工作，其實很大部分是業(yè)務部門的負擔。
只有將業(yè)務作為工作的起點，從關注投入到關注產(chǎn)出，從關注專業(yè)活動到關注目標成果和成果，專業(yè)人士才能避免“自娛自樂”。
以知識產(chǎn)權相關流程為例，對于大型企業(yè)而言知識產(chǎn)權流程非常重要，是知識產(chǎn)權工作高效運轉的基礎。我在加入初創(chuàng)公司時，也考慮過建立知識產(chǎn)權方面的流程。但對于初創(chuàng)公司以及一些中小企業(yè)，引入大公司的流程可能并不利于公司目標。
例如，一些公司的專利產(chǎn)生流程的都是：1）業(yè)務規(guī)劃；2）給研發(fā)部門下熟練指標；3）研發(fā)人員進行研發(fā)工作；4）研發(fā)人員提供技術交底書；5）知識產(chǎn)權部門審核；6）將交底書委托代理機構；7）根據(jù)技術交底書撰寫申請文件。
這個流程能夠保證大公司各項工作有序展開。但如果把這個流程放在初創(chuàng)公司或者中小企業(yè)，可能適得其反。繁雜的溝通費時費力，并且由于研發(fā)人員缺乏專利知識背景，一是容易造成專利保護遺漏，二是沒有從全局的角度審視如何布局專利。
實際上，從我在初創(chuàng)公司的體會來看，產(chǎn)出專利的過程變成了：1）專利人員全程參加產(chǎn)品規(guī)劃定義會議，了解產(chǎn)品整體；2）專利人員全程參加技術方案研討制定會議，了解技術方案選型；3）專利人員跟蹤技術方案細化；5）專利人員分析和檢索形成專利組合。
對于初創(chuàng)公司而言，這樣的過程不但還環(huán)節(jié)少，而且專利人員能夠從全局到細節(jié)理解公司業(yè)務，做到知其然并知其所以然。研發(fā)人員也無需投入精力到專利工作上。一個功能的提出、設計到提交專利申請，可能一星期就搞定。但如果那些繁雜的流程，可能兩個月都沒有完成。
所以在一定階段流程并不是目的，流程背后要產(chǎn)出的東西才是目的。
再以培訓為例，知識產(chǎn)權部門認為知識產(chǎn)權意識和基本的知識產(chǎn)權知識很重要，常規(guī)的做法是制定一套培訓計劃，撰寫一套完整的培訓教材，找時間把研發(fā)人員聚集在一起做培訓。這種培訓大而全，知識產(chǎn)權人員付出了很多，但往往沒有效果。反而影響業(yè)務部門的正常工作。
對于初創(chuàng)企業(yè)和一些中小企業(yè)而言，最佳的培訓是在解決問題的過程中潛移默化的完成培訓。比如，在業(yè)務規(guī)劃階段，從專利風險規(guī)避的角度進行一些討論，在解決問題的同時讓管理人員或研發(fā)人眼意識到應該考慮知識產(chǎn)權風險。在最佳方案制定過程中，了解各種方案的情況，并傳達出不是最優(yōu)方案也可以用專利保護的思維，同時從研發(fā)人員獲取非最優(yōu)方案的一些細節(jié)。在專利撰寫過程中，在獲取更多的技術細節(jié)時，可以向工程師傳達充分公開的含義。
知識產(chǎn)權人員在業(yè)務會議中一般會存在話語權的問題，但如果知識產(chǎn)權人員真的了解業(yè)務，并能夠提供幫助，那話語權就不是問題。比如，研發(fā)人員在會議中往往關注的是自己的細節(jié)，而且很多人思維很發(fā)散。但知識產(chǎn)權人員的邏輯性和系統(tǒng)性都很強，如果利用好這個優(yōu)勢在會議過程中引導和促進研發(fā)人員把問題搞清楚、制定完善的方案，相信和研發(fā)人員的溝通會越來越好。
從假設出發(fā)而非最佳實踐出發(fā)
工作過程中有很多問題要解決，面對問題時首先想到的用已有的工具來解決，往往是學習行業(yè)里大公司的做法。比如前面提到的知識產(chǎn)權產(chǎn)出流程問題，首先想到的是引入一種已有的流程。
通過各種各樣的渠道，我們能了解到一些大公司的知識產(chǎn)權實踐。但這些知識產(chǎn)權實踐都有其產(chǎn)生的背景，是這些公司有機整體（內(nèi)部和外部）的一個部分，但我們很難綜合的看到這個有機整體。由于缺乏系統(tǒng)思維，我們對優(yōu)秀企業(yè)的實踐往往容易“斷章取義”，對其某一兩項做法的模仿，效果可想而知。
實際上，從已有方案出發(fā)而不是從問題出發(fā)是專業(yè)人員的共性。很多研發(fā)人員也存在這樣的問題，在沒有搞清楚問題的情況下，就建立方案與解決問題的因果關系，拿起一個好方案就用。最后把方案當成目的，沿著這個方案往下走。但問題可能只有一個，工具卻不是唯一的。
這個過程存在兩個問題，一是沒有找到正確的問題，對問題的正確性缺乏求證；二是方案和解決問題的因果管理過于隨意，沒有驗證因果關系是否成立。因此，解決問題不能從一些已有的好方向出發(fā)。而是要結合具體情況找到正確的問題，從假設出發(fā)“小心假設，小心求證”。
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