奇跡！在實(shí)體“關(guān)店潮”中逆襲，19年從未關(guān)過一家店

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日前舉辦的2016 CES上，中國參展企業(yè)因占據(jù)全球參展企業(yè)近1/3的比例而得到業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注，有的媒體甚至認(rèn)為這標(biāo)志著中國企業(yè)或產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從“山寨”走向了創(chuàng)新。但接之而來的消息無疑又給這種樂觀的判斷潑了一瓢冷水，即中國某企業(yè)因?yàn)閰⒄巩a(chǎn)品侵犯了人家的專利，展位被查封，還有約20多家中國企業(yè)因?yàn)轭愃苹蚱渌虮患s談。

自2014年以來爆發(fā)的“關(guān)店潮”讓人以為實(shí)體零售在電商的圍剿之下一蹶不振，關(guān)于零售商關(guān)店數(shù)據(jù)也從201家增到了212家；隨著關(guān)店數(shù)量的攀升，外界對關(guān)店一事已然麻木，也有人把這一現(xiàn)象稱為中國實(shí)體零售的“新常態(tài)”。但這并不能代表所有的零售商，還有一個另類，經(jīng)營了19年，未曾關(guān)過一家門店。

它就是大潤發(fā)！

大潤發(fā)是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于1996年。1997年進(jìn)入大陸市場，成立上海大潤發(fā)有限公司，大潤發(fā)的第一家門市平鎮(zhèn)店開業(yè)，隨后上海、濟(jì)南大潤發(fā)也陸續(xù)建立。大潤發(fā)最初是模仿萬客隆的倉儲模式經(jīng)營，但在大陸開第三家門店時它開始改變銷售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會報(bào)告，1999年大潤發(fā)創(chuàng)下240億元的營收成績 。

2008年，大潤發(fā)在大陸地區(qū)共有101家門店，銷售收入為335.46億元，單店年均銷售額為3.32億元。

2009年，大潤發(fā)營收人民幣 404.3169億元，單店業(yè)績3.36億，較上年同期增長20.5%。

2010年，營收人民幣404億元，取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。

2011年7月27日，大潤發(fā)與歐尚合并在香港上市。擁有“大潤發(fā)”和“歐尚”的高鑫零售，市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為國內(nèi)最大零售商。

2013年銷售額807億，截止到去年7月，大潤發(fā)在大陸地區(qū)已開出268家門店。更重要的是，在大陸零售業(yè)競爭不斷加劇的背景下，大潤發(fā)創(chuàng)造了業(yè)界未關(guān)閉1家門店的奇跡。

從最初的倉儲到大賣場，從最初的堅(jiān)持全國統(tǒng)一架構(gòu)到劃分為大區(qū)制，從不想做電商到嘗試O2O，這家本土連鎖超市，其實(shí)才是中國實(shí)體零售業(yè)中的隱形冠軍。那么大潤發(fā)究竟是如何做到在中外超市品牌激烈的競爭中脫穎而出呢?

業(yè)內(nèi)有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址，可見選址對門店的銷售額起到至關(guān)重要的作用。

大潤發(fā)的選址理念是：謹(jǐn)慎選址，寧缺毋濫。“與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發(fā)董事長助理洪萬康說。為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時常放下身段，親自到實(shí)地調(diào)研，詳盡了解了當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r才最后拍板的。

事實(shí)上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時候有一項(xiàng)“免責(zé)退出”條款，即無論租期多長，如果經(jīng)營不善，商戶可以提前幾個月通知業(yè)主，選擇適當(dāng)?shù)臅r間“全身而退”。但洪萬康不贊同這種做法，他認(rèn)為，可以對門店進(jìn)行調(diào)整，但地址一旦選定，就要堅(jiān)持開下去。

由此，大潤發(fā)可以在網(wǎng)點(diǎn)剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎(chǔ)——他們的租金總是業(yè)內(nèi)最低水平，租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。

另一個成就大潤發(fā)“開一家店，成功一家”的是大潤發(fā)的“100分”理念;在大潤發(fā)內(nèi)部，有這樣一個規(guī)定：“每開一家新店都應(yīng)成大潤發(fā)有史以來最好的門店，門店團(tuán)隊(duì)要達(dá)到100分?！?/span>

那么大潤發(fā)的100分是什么含義呢?其真正的內(nèi)涵是指這家店無論換了大潤發(fā)的哪個團(tuán)隊(duì)來開，都很難比現(xiàn)在這個團(tuán)隊(duì)做得更好的了，這也就意味著現(xiàn)在這個團(tuán)隊(duì)已經(jīng)能夠?qū)⒋鬂櫚l(fā)截止這家店開張前的所有的企業(yè)內(nèi)沉淀下來的賣場經(jīng)營的智慧都融入到這家新店的運(yùn)作中去了。

為了確保這一點(diǎn)，大潤發(fā)會派公司最有經(jīng)驗(yàn)的店長去組建團(tuán)隊(duì)，這些店長帶領(lǐng)的是非常有經(jīng)驗(yàn)的處長、課長一起組隊(duì)去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運(yùn)作水平一開始就處在一個很高的水平上。

黃明端是大潤發(fā)賣場的一手締造者，他在公司內(nèi)部經(jīng)常講的一句話是“傳統(tǒng)零售業(yè)就是賣場秀”。盡管今天這句話已經(jīng)不新鮮，但真正能做到“賣場秀”，體現(xiàn)在大潤發(fā)隨處可見的細(xì)節(jié)里。

盛夏時節(jié)，將幾片麻將涼席前后裹在半身模特身上“秀”；將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”;最鮮活的秀場則在生鮮區(qū)，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”，旁邊精美的酒架上再插兩瓶干紅、干白，連酒都一起搭售了。

萬客隆走的是倉儲式路線，而大潤發(fā)走的是精致量販店的路線，漂亮的裝修和精選的商品剛一上市就贏得了客流。96年大潤發(fā)起步，當(dāng)時整個臺灣幾乎都是萬客隆的天下，而兩年之后，大潤發(fā)將萬客隆生生擠下前三甲，之后萬客隆出現(xiàn)連年虧損，2003年撤出臺灣。

還有一個特殊的現(xiàn)象是，大潤發(fā)開在哪里，當(dāng)?shù)氐纳倘?包括商業(yè)街)一定會隨之熱起來。一些固定的商家會跟著大潤發(fā)走，比如肯德基，每一家大潤發(fā)賣場都有一家肯德基開在底商。

大潤發(fā)超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括兒童游樂場、內(nèi)衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店，基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。

那這樣的商圈是怎么形成的?

一位十年前在大潤發(fā)工作的員工透露，2003年，當(dāng)行業(yè)里都在用會員卡吸引用戶的時候，“大潤發(fā)就把會員系統(tǒng)、派送系統(tǒng)和接送系統(tǒng)全部打通了”。在大潤發(fā)辦會員卡不要錢，但要填寫詳細(xì)的家庭住址和電話，才享受較低的會員價。

大潤發(fā)把這些信息錄入系統(tǒng)，把周邊的小區(qū)分成ABCD幾個片區(qū)，開通班車每天去小區(qū)接人。一個月下來，對比ABCD幾個片區(qū)的業(yè)績，假如C片區(qū)業(yè)績排名最后，下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區(qū)，拉回客流。依靠精準(zhǔn)的消費(fèi)者定位，大潤發(fā)保證了穩(wěn)定的客流量，商圈自然養(yǎng)起來。

如果說家樂福、沃爾瑪是“白領(lǐng)超市”，寬敞的大型賣場里不設(shè)招攬式的導(dǎo)購和店員惹你厭煩的話，大潤發(fā)走的是另一種“老百姓的路子”。

黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠(yuǎn)是最重要的，大潤發(fā)在當(dāng)?shù)厥钦劭圩畹偷某校嫦虻木褪鞘芯傩?。和其他大型賣場相比，大潤發(fā)的中國特色更濃郁，更像大爺、大媽們熟悉的菜市場，靠一些現(xiàn)做現(xiàn)賣的攤位創(chuàng)造的“聚客效應(yīng)”，大潤發(fā)長盛不衰。

此外，為了讓老百姓享受都最實(shí)惠的價格，大潤發(fā)針對性的開發(fā)比價系統(tǒng)。

針對一些日用消費(fèi)品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等價格敏感商品往往低價甚至貼錢銷售，從而給消費(fèi)者造成物美價廉的印象，而把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。

以低價誘導(dǎo)消費(fèi)者購買主要商品后，繼續(xù)大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。以牛奶為例，家樂福、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但大潤發(fā)可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發(fā)選擇的其他品牌可能只需要29元。

大潤發(fā)最內(nèi)核的“機(jī)密”則是行業(yè)里流傳的“葵花寶典”——SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，他們叫“營運(yùn)人員規(guī)范手冊”。這個規(guī)范手冊在公司電腦里，時時更新。

營運(yùn)規(guī)范是有保密權(quán)限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規(guī)范，而且公司也一直宣導(dǎo)營運(yùn)規(guī)范要保密，不能打印只能看。單單衛(wèi)生一項(xiàng)，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板干凈得沒有一點(diǎn)污漬。

這一切都源于：定期維護(hù)，做深度保養(yǎng)，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛(wèi)生間門口貼著檢查表，從早 7:30到晚22:30，每個小時都要對5項(xiàng)內(nèi)容檢查填表，保潔主管和顧客服務(wù)課長要分別打鉤。

“響應(yīng)速度快，不官僚，不以人的意志為核心，以系統(tǒng)為核心，系統(tǒng)大于一切?！边@或許是大潤發(fā)最難被復(fù)制的地方。

正因?yàn)橛羞@樣成熟的運(yùn)作機(jī)制，使得黃明端現(xiàn)在可以放心地把更多精力投入飛牛網(wǎng)。

而飛牛網(wǎng)是大潤發(fā)集團(tuán)與臺灣知名電子商務(wù)網(wǎng)站Uitox于2013年聯(lián)合創(chuàng)立，并于2014年1月16日正式上線營業(yè)的網(wǎng)上商城 。由黃明端親自兼任飛牛網(wǎng)CEO。

大潤發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)+布局不同于其他的連鎖企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

首先，大潤發(fā)線下門店運(yùn)轉(zhuǎn)自如，現(xiàn)金流十分充裕，是主動的迎合互聯(lián)網(wǎng)；

其次，在模式電商之路上，沒有選擇直營，而是選擇了與知名電商企業(yè)Uitox合資，彌補(bǔ)了自身的電商基因不足，避免了從0到1的探索過程。

第三，在供應(yīng)鏈、采購及會員管理上實(shí)現(xiàn)線上與線下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，真正意義上實(shí)現(xiàn)了O2O。

雖然，在電子商務(wù)的沖擊下，大潤發(fā)業(yè)績也出現(xiàn)了放緩。即便如此，大潤發(fā)仍舊被很多人視作零售業(yè)的樣板公司。京東商城投資人高瓴資本創(chuàng)始人張磊曾經(jīng)專門組織京東管理層到大潤發(fā)來交流，那時不是教大潤發(fā)如何做電商，而是讓大潤發(fā)教京東如何做零售。

19年，從未關(guān)一家門店，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡?。ㄊ紫癄I銷官）

編輯：IPRdaily王夢婷