一個員工一年創(chuàng)造利潤116萬人民幣！他足足有8000名

產(chǎn)業(yè)

阿耐9年前

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2016財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴3.6萬多名員工，創(chuàng)造利潤427億人民幣，人均117萬人民幣。

而7-11日本公司8000多名員工，人均創(chuàng)造利潤約116萬人民幣，堪與阿里巴巴比肩。

在零售業(yè)利潤整體走低的大環(huán)境下，7-11為什么能創(chuàng)造如此之高的人效?

在日本經(jīng)濟面臨最嚴重的衰退中，7-11日本公司為什么能保持連續(xù)41年的增長勢頭？為什么人效能與吸金力一流的阿里比肩？

富基融通董事長顏艷春在聯(lián)商網(wǎng)上發(fā)表了《從利益共同體到命運共同體 7-11人效比肩阿里背后》的萬字長文，對7-11的經(jīng)營模式進行了報道。

對于7-11高人效的核心，干凈么創(chuàng)始人劉鵬給出的總結(jié)簡明扼要：↓↓↓↓

平效高： 面積小、位置好

人效高： 人員少、成本少

支撐強： 強大的供應鏈、密集的銷售網(wǎng)

他認為，這幾年所謂的互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在7-11的便利店模式中體現(xiàn)得淋漓盡致：??

極致體驗模式

一個員工一年創(chuàng)造利潤116萬人民幣！他足足有8000名

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7-11便利店

產(chǎn)品：顧客需要什么產(chǎn)品，我賣什么產(chǎn)品。

位置：顧客購物怎么便利，我就怎么布局。

在零售業(yè)有一種說法：“世界只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。

之所以這樣說，是因為它堅持滿足顧客需要。

7-11便利店的前身是成立于1927年的美國南大陸制冰公司，每天營業(yè)16個小時，從早上7點開門到晚上11點打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當?shù)鼐用駳g迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。

— 點評 —

7-11創(chuàng)始人鈴木的經(jīng)營哲學是“徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”?！澳銥槲抑搿?不如 “站在我的立場”。

專業(yè)共享模式

提起共享經(jīng)濟，我們都知道Uber、Airbnb等新興企業(yè)，其實最牛的共享經(jīng)濟就是專業(yè)的人做專業(yè)的事之間的共享，這種模式的效率和效益遠遠高于閑置的資源做業(yè)余的事的共享，而且體驗更好、更有保障。

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共享的價值不是共同占有資源而是使用資源

7-11日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員。

7-11基本沒有自己的直營商店，171家專用工廠沒有一個是自己的，150多座物流中心和配送車輛也不是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業(yè)。

整個共享經(jīng)濟體的從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務于工廠、物流配送的人員10多萬人。

共配系統(tǒng)打破了制造商和企業(yè)之間的高墻，并且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。

亞洲最大服裝零售商優(yōu)衣庫線上的訂單，可以到日本大部分7-11商店自提。

— 點評 —

共享是互聯(lián)網(wǎng)精神最本原的東西，資源的價值不在于擁有，而在于使用，只有使用才能體現(xiàn)資源的價值。

連鎖的最高目的：命運共同體

總部和加盟店因利益一致而走到一起，因命運共生而能全心全意。

7-11給加盟店提供了五項賦能：包括商品開發(fā)賦能、經(jīng)營賦能、IT賦能、物流賦能和金融賦能。

在7-11中，有一群工作人員，他們每人負責7~8家門店，從事一線門店經(jīng)營指導的顧問工作，那就是OFC(營運現(xiàn)場指導)，專注為這些小店主提高經(jīng)營賦能。

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命運共同體讓加盟商和品牌方手牽手心連心

7-11與加盟店簽訂的合約中，有一個世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的 “對加盟店有最低保證” 的承諾條款。

7-11加盟店日常營運所產(chǎn)生的電費的八成由總部承擔；7-11加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔15%。

why？

以夜間照明為例，因為晚上的客人比較少，所以在深夜營業(yè)時間段減少照明來節(jié)省電費，這種做法看起來似乎行得通。但是，像這樣的店怎么能讓顧客安心地走進去呢?

開放空調(diào)也是如此。包括7-11在內(nèi)的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節(jié)省一點電費而降低此類商品的溫度管理水平，食品安全安全如何保障？

7-11的模式并不拘泥于眼前利益，而是從長遠的利益，并沒有區(qū)分你我的利益，而是共同的利益。

— 點評 —

與之形成對比的是，國內(nèi)的一些品牌，連而不鎖、鎖而不牢，大部分只是“連名”。

產(chǎn)品主義：干凈、好吃是王道

7-11的食品是銷量最大的，其最大的特點是新鮮、美味、干凈，生產(chǎn)、配送和儲存都嚴格按照“時間”＋“溫度”來管理。

7-11每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。

在各個區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-11會根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋；微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。

— 點評 —

7-11售賣的大部分食品：面包，盒飯，冰淇淋，飲料，甚至還有100日元一杯的現(xiàn)磨咖啡，在好吃的同時，食品安全又有充足的保障。

快速迭代、低成本試錯

7-11總部推薦的商品SKU總數(shù)大約4800種，單店銷售約2900個，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財年，7-11日本公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有10.1天，一年周轉(zhuǎn)36次，比美國最好的亞馬遜還要快。

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勇于試錯才能走得快走得遠

“假設(shè)、實踐、驗證”是7-11快速迭代的經(jīng)驗根基。冬天北海道地區(qū)的7-11店準備了大量空間販賣冰淇淋，當?shù)厣馊思娂姵靶φf:“誰會大冬天里吃冰淇淋呀!”但是，鈴木說：“家里暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應該會很開心吧!”

— 點評 —

產(chǎn)品迭代、周轉(zhuǎn)如此之快，背后是一套低成本持續(xù)優(yōu)化的的理念和體制在支撐。很多企業(yè)要么喜歡墨守成規(guī)、要么喜歡大刀闊斧的改變，抗風險能力怎么會高？

用新人做新事

2013年，迎來了7-11四十周年慶。鈴木提出走向第二階段“又近又方便”的新主張，并以此作為主要理念開始徹底轉(zhuǎn)換攻勢，朝著創(chuàng)造新客源的方向努力。

為此，7-11組建了由毫無經(jīng)營經(jīng)驗的新人成立的第二商品部，包含主管在內(nèi)，總共由5人組成。這5人中還有兩位是2011年春季才進入公司的新人，而曾在商品部門或銷售部門工作過的，也就是有業(yè)務經(jīng)驗的專家邊一個都沒有。

— 點評 —

鈴木說，“要做新的事情，最好由毫無經(jīng)驗的新人來做”，只有新人沒有天花板，無知者無畏，敢沖敢想敢干。

信息化的大數(shù)據(jù)

掌握市場信息的人將控制整個產(chǎn)業(yè)，7-11是一家商店，更是一家大數(shù)據(jù)公司。7-11不斷進行信息系統(tǒng)的升級及更新。

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掌握市場的數(shù)據(jù)信息就能看到未來

如今，最新的第六版的投資高達30億人民幣。為了進一步提高各家門店的日常經(jīng)營水平，除原來的商品庫存數(shù)據(jù)、POS數(shù)據(jù)、缺貨數(shù)據(jù)、報廢數(shù)據(jù)，在第六版系統(tǒng)中，7-11開始為各家加盟門店訂貨提供三項數(shù)據(jù)，以作為協(xié)助成立假設(shè)的參考，分別是立地數(shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長期數(shù)據(jù)。

立地數(shù)據(jù)：是指調(diào)查各門店周邊(半徑350米，徒步5分鐘以內(nèi)的)的家庭數(shù)；如果有商戶的話，就調(diào)查其員工人數(shù)。

設(shè)施數(shù)據(jù)：主要了解自家門店周邊是否有學?；蜥t(yī)院之類的設(shè)施，這對于日常訂貨作業(yè)的假設(shè)設(shè)定都能提供一定的幫助。

長期數(shù)據(jù)：根據(jù)過去的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出有關(guān)趨勢及動向的數(shù)據(jù)，這項資料在OFC為各加盟店提供建議時，效果尤為顯著。

— 點評 —

信息將左右企業(yè)的存亡。如果不掌握信息，很多資源就會成為無用之物。很多大數(shù)據(jù)處理公司只能叫多數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)的兩個關(guān)鍵：數(shù)據(jù)采集的精準、數(shù)據(jù)處理的科學。我們的大數(shù)據(jù)之路要依托于實際需求。

來源：餐飲老板內(nèi)參（ID：cylbnc）

編輯：IPRdaily 彭瑩