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來源：IPRdaily中文網(wǎng)（iprdaily.cn）
作者：黃鶯 企業(yè)專利觀察
原標(biāo)題：吉利、沃爾沃合并，知識產(chǎn)權(quán)聽誰的？
IPRdaily消息：據(jù)7月21日德國《汽車周刊》報道，沃爾沃首席執(zhí)行官漢肯·塞繆爾森表示，由于吉利目前在推進(jìn)A股上市，沃爾沃和吉利的合并將暫緩。待吉利汽車國內(nèi)上市完成后，再重啟該計劃。
沃爾沃和吉利合并的消息正好是在吉利收購沃爾沃十周年之際。
今年2月份，吉利汽車與沃爾沃汽車發(fā)布公告對兩家公司的合并開始討論，而這將會誕生一家新的汽車巨頭，吉利汽車也會超過上汽集團(tuán)，成為中國車企A股市場的領(lǐng)頭羊。
7月23日，正在吉林考察的習(xí)近平總書記在調(diào)研中國一汽研發(fā)總院時，也提出了“一定要把關(guān)鍵核心技術(shù)掌握在自己手中，把民族汽車品牌搞上去”的號召。
可見，除了一汽、東風(fēng)等民族品牌之外，以吉利為代表的民營汽車品牌未來也會獲得更大的國家支持，包括對沃爾沃的合并。
所以二者合并，不僅僅是市值榮登中國車企第一。在知識產(chǎn)權(quán)上，合并后的公司也會成為汽車行業(yè)新的IP巨無霸。
從體量上看，吉利自身的全球?qū)＠麅湟呀?jīng)超過1.5萬項。登陸A股科創(chuàng)板后，將一舉超過中芯國際的約8000多項專利，成為科創(chuàng)板IP新桂。
十年前，吉利全資收購沃爾沃時，當(dāng)時沃爾沃的全球?qū)＠Y產(chǎn)就已經(jīng)超過1萬余項。
所以，二家公司合并，知識產(chǎn)權(quán)將扮演重要的角色。而在知識產(chǎn)權(quán)細(xì)節(jié)上能否達(dá)成共識，或?qū)⒅苯佑绊憙杉夜镜暮喜⑦M(jìn)度。
這種難度，不僅僅是雙方知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)數(shù)量龐大，需要在商務(wù)談判、盡職調(diào)查和最終交付上需要專業(yè)的律師和會計師付出大量的勞動。
更難的或是兩家公司在知識產(chǎn)權(quán)管理理念上的差異，能否在短時間內(nèi)達(dá)成共識，并順利過渡到新公司中。
從沃爾沃與中國企業(yè)的歷次合作中，我們可以看到，無論是東風(fēng)還是吉利，沃爾沃對自己的知識產(chǎn)權(quán)的授予和管控都是非常嚴(yán)格，大有你可以“獲得我的肉體”，但是卻無法“取得我的靈魂”的意味。
而這也正是當(dāng)前西方國家在和中國的較量的一個現(xiàn)實(shí)版縮影。就是當(dāng)中國制造和中國資本在席卷全球時，西方國家和企業(yè)手中的“專有技術(shù)和專利技術(shù)在內(nèi)的知識產(chǎn)權(quán)”等無形資產(chǎn)就成為其捍衛(wèi)核心利益的重要武器。
也正是因?yàn)槲譅栁志哂械闹R產(chǎn)權(quán)意識形態(tài)上的強(qiáng)勢，才會引發(fā)本文對二者合并后，新公司知識產(chǎn)權(quán)的管理模式和方向的思考。
那么，沃爾沃是如何形成這種知識產(chǎn)權(quán)強(qiáng)勢的？又是如何開展知識產(chǎn)權(quán)集團(tuán)化管理的？以及如何根據(jù)商業(yè)目的來制定、實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的？
2016年IAM的一篇文章《商業(yè)驅(qū)動IP管理——沃爾沃集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略升級經(jīng)驗(yàn)》（以下簡稱”《升級經(jīng)驗(yàn)》“），對沃爾沃知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略升級做了較為詳細(xì)的介紹。
其實(shí)在看到這篇文章之前，筆者和很多人一樣，認(rèn)為像沃爾沃這種老牌的西方公司一定在知識產(chǎn)權(quán)上經(jīng)驗(yàn)老道，包括在知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃方面。
但是讀完之后才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)不然，作為一家擁有93年歷史的公司，沃爾沃直到2014年之前，都還沒有建立完善的集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃。而傳統(tǒng)的專利申請和維護(hù)占據(jù)了知識產(chǎn)權(quán)部門的主要工作。
2014年，沃爾沃聘請了瑞典的一家知識產(chǎn)權(quán)咨詢機(jī)構(gòu)Konsert Strategy & IP來幫助他們制定集團(tuán)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。之后，沃爾沃基于商業(yè)目的來驅(qū)動知識產(chǎn)權(quán)取得了很大的成功。
看完這篇文章后，給筆者印象最深的，并不是沃爾沃實(shí)施的這一套全新升級的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理體系，而是沃爾沃近70年的專利管理工作中，在沒有知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的情況下（2014年之前），依然保持了一個較高的水準(zhǔn)。
上述判斷是基于我對沃爾沃多年的專利研究積累而得出的，應(yīng)該還算客觀。
例如沃爾沃在一項2000年開始的新一代發(fā)動機(jī)和變速箱技術(shù)創(chuàng)新上，分別使用硬件專利、軟件專利、軟硬結(jié)合專利等多種保護(hù)形式，形成了千項專利組合，而且成為當(dāng)時唯一一個在業(yè)界使用軟件專利保護(hù)占比最大的重型車企。
軟件對汽車有多重要？在自動駕駛時代相當(dāng)于是中樞大腦。
看看特斯拉令傳統(tǒng)車企羨慕不已的OTA技術(shù)，就知道汽車的未來就是軟件。
而沃爾沃在20年前，就已經(jīng)意識到這一問題，在專利保護(hù)上就已經(jīng)做出了領(lǐng)先業(yè)界的行動。
所以，這么來看，2014年沃爾沃知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略升級，更像是一種“錦上添花”。
下面，結(jié)合對這篇文章披露的沃爾沃知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略升級的做法，以及筆者對沃爾沃知識產(chǎn)權(quán)多年的跟蹤經(jīng)驗(yàn)，來看看沃爾沃的IP經(jīng)驗(yàn)和做法有哪些是中國企業(yè)可以借鑒的。
經(jīng)驗(yàn)一：知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略對企業(yè)到底重要不重要？
“我們?yōu)槭裁疵磕曛簧暾?00件專利，而不是400件、800件或100件？為什么200件對于我們企業(yè)來說是一個合理的數(shù)字？”
“是否提起新的專利申請一般由專利委員會來決定；申請數(shù)量目標(biāo)是按照預(yù)算而不是預(yù)期的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)來制定的。沒有人負(fù)責(zé)知識產(chǎn)權(quán)的商業(yè)應(yīng)用，知識產(chǎn)權(quán)申請大都已與其他業(yè)務(wù)脫節(jié)?！?/p>
這就是沃爾沃在2014年開始做知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略時，遇到的一些問題。
反映出的則是沃爾沃知識產(chǎn)權(quán)部門在傳統(tǒng)專利申請業(yè)務(wù)之外，因?yàn)槿狈εc集團(tuán)商業(yè)發(fā)展的契合，導(dǎo)致了知識產(chǎn)權(quán)工作陷入了“只顧低頭走路，卻忘抬頭看路”的循環(huán)之中。
這同樣也是中國大多數(shù)企業(yè)面臨的問題。
因此如果此時把知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略對企業(yè)重不重要這個問題拿給中國企業(yè)，恐怕很多老總會異口同聲回答：很重要！
但是緊接著就會又有一個問題：How?
的確，知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略屬于企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的一種，但是如何實(shí)施、怎么制訂適合自己企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，卻并不是一件容易的事。
一些企業(yè)雖然設(shè)立了獨(dú)立的知識產(chǎn)權(quán)或?qū)＠块T，但大多從事的工作和沃爾沃2014年之前的狀態(tài)很像，主要精力還在專利常規(guī)和單一的事務(wù)：申請、答復(fù)、無效、訴訟、許可和并購。
而對于將上述業(yè)務(wù)進(jìn)行串聯(lián)，實(shí)現(xiàn)跨部門的協(xié)同，發(fā)揮知識產(chǎn)權(quán)更大效用，例如知識產(chǎn)權(quán)與研發(fā)的深度結(jié)合，知識產(chǎn)權(quán)與采購、制造、銷售部門的協(xié)同以實(shí)現(xiàn)市場商業(yè)化目標(biāo)等方面，還缺乏實(shí)際操作的經(jīng)驗(yàn)。
那么建立一套完善的適合企業(yè)發(fā)展的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，難點(diǎn)在哪里？
從沃爾沃的經(jīng)驗(yàn)里我們至少可以看出兩點(diǎn)：一是企業(yè)管理層要意識到知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的重要性而能夠去大力推動；二是要有專業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略專家形成適合企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)發(fā)展的可操作性方案。
二者缺一不可。
當(dāng)下，前一點(diǎn)已經(jīng)越來越被企業(yè)管理者所意識到，難的在后者。
為什么做出一個適合企業(yè)自身特點(diǎn)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃這么難？
有兩點(diǎn)是關(guān)鍵：一是真正能夠做出知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃的高端人才不足；二是形成真正能夠?yàn)槠髽I(yè)所用并且?guī)碛幸嫘Ч膶?shí)施方案還有所欠缺。
這也是筆者與一些企業(yè)交流中，反復(fù)提到的觀點(diǎn)。
但是沃爾沃這個案例出現(xiàn)后，反倒是給了筆者一個重新思考“知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略”對企業(yè)而言到底是什么的機(jī)會。
之前始終堅持的“如果沒有戰(zhàn)略的知識產(chǎn)權(quán)就像是蓋樓不打地基”的想法，可能也要做調(diào)整，具體理由筆者會在之后的文章里給出。
沃爾沃案例對筆者最大的啟發(fā)是：如果把“知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略”當(dāng)作是一種“軟實(shí)力”，那么能夠看得見、摸得著的傳統(tǒng)知識產(chǎn)權(quán)事務(wù)（諸如請、答復(fù)、無效、訴訟、許可和并購）更像是一種實(shí)實(shí)在在的“硬實(shí)力”。
沃爾沃在70多年的知識產(chǎn)權(quán)工作正是把這個“硬實(shí)力”給夯實(shí)了，所以才有后來“軟實(shí)力”的水到渠成。
所以現(xiàn)在再回答第一個問題：知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略到底重不重要？
筆者的結(jié)論依然是很重要。但是會多加一個前提：一定要把企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理各環(huán)節(jié)的基本工作做扎實(shí)、做到位。
現(xiàn)在，中國企業(yè)比西方企業(yè)的優(yōu)勢是，更早意識到知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的重要性，因此完全可以一邊夯實(shí)“硬實(shí)力”，一邊著眼“軟實(shí)力”的提升，甚至用“軟實(shí)力”來指導(dǎo)“硬實(shí)力”的完善。
經(jīng)驗(yàn)二：知識產(chǎn)權(quán)集團(tuán)化管理和IP業(yè)務(wù)架構(gòu)重構(gòu)的必要性
“沃爾沃建立了一個跨職能的督導(dǎo)團(tuán)隊并按時舉行例會，主要是由整個集團(tuán)的高級副總裁級人士組成。督導(dǎo)團(tuán)隊決定建立新的體制，將知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)和應(yīng)用等責(zé)任整合到沃爾沃集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)部（VGIP）中。公司其他部門的知識產(chǎn)權(quán)資源因此也被重新分配給VGIP。VGIP接著建立了新的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和資產(chǎn)組合分支，并由新的團(tuán)隊總監(jiān)掛帥。”
沃爾沃從集團(tuán)層面上制訂知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃，對中國一些大型國企和民企的借鑒是非常有意義的。
沃爾沃集團(tuán)由卡車、工程機(jī)械、客車、發(fā)動機(jī)和金融等業(yè)務(wù)組成，其中卡車業(yè)務(wù)占66％的集團(tuán)收入，除了沃爾沃品牌外，旗下卡車品牌還包括UD、Mack、Renault Trucks等。
一個簡單的例子，在實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略之后，原本由各個品牌或子公司獨(dú)立進(jìn)行專利申請的，被收歸到沃爾沃旗下進(jìn)行統(tǒng)一管理。例如，2016年之后，以Mack和UD品牌為申請人的專利申請已經(jīng)歸零，相關(guān)專利全部納入到沃爾沃&雷諾品牌下。
而在此之前，沃爾沃的知識產(chǎn)權(quán)管理分散在各個部門，是一個為其它部門提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)。如專利部門曾隸屬于一個獨(dú)立的工程公司，隨后才被劃分到卡車技術(shù)部及法律部門（GTT法律部）。之前的工作核心也主要是開發(fā)和維護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，很少關(guān)注利用專利獲取商業(yè)回報。
在2012年集團(tuán)重組之后，知識產(chǎn)權(quán)部門重新進(jìn)行了劃分，并很快意識到是否有必要制定整個集團(tuán)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。
于是才有了2014年聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定。
隨著沃爾沃集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)部（VGIP）的成立，公司其他部門的知識產(chǎn)權(quán)資源因此也被重新分配給VGIP。VGIP接著建立了新的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和資產(chǎn)組合分支，并由新的團(tuán)隊總監(jiān)掛帥。
產(chǎn)品規(guī)劃部門還設(shè)立了一個管理和規(guī)劃角色為知識產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)提供協(xié)助；該角色了解企業(yè)的各種戰(zhàn)略，以將它們整合到產(chǎn)品系統(tǒng)路線圖中。在操作層面，還設(shè)立了一個類似的管理和規(guī)劃角色，為特定知識產(chǎn)權(quán)規(guī)劃與決策提供協(xié)助。
改革之后，處置時間可極大縮短，決策過程也可得到簡化。以往從發(fā)明披露到提起申請的平均時間超過40個星期，改革之后時間明顯縮短。
總結(jié)
沃爾沃通過一系列的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略制定結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整，最大限度的挖掘了知識產(chǎn)權(quán)對增加財務(wù)收益的能力。
這對于當(dāng)前我國很多企業(yè)專利數(shù)量已經(jīng)累積到一定階段，到了需要平衡知識產(chǎn)權(quán)投入與產(chǎn)出的節(jié)點(diǎn)的情況很類似，因此沃爾沃的經(jīng)驗(yàn)還是十分值得我國企業(yè)借鑒的。
總結(jié)來看，沃爾沃的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)在以下幾方面給出了實(shí)戰(zhàn)參考：
★知識產(chǎn)權(quán)要與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)同，以商業(yè)目的為驅(qū)動來增加收入或降低成本；
★知識產(chǎn)權(quán)要形成多部門協(xié)調(diào)驅(qū)動，最終目的是要增強(qiáng)企業(yè)競爭力和盈利能力；
★知識產(chǎn)權(quán)要為高層形成決策通道，搭建自上而下的優(yōu)先決策與自下而上的計劃；
★知識產(chǎn)權(quán)要與商業(yè)回報形成循環(huán)，根據(jù)商業(yè)回報確定資產(chǎn)組合情況及財務(wù)效果；
★知識產(chǎn)權(quán)要構(gòu)建成集成業(yè)務(wù)平臺，吸引關(guān)鍵業(yè)務(wù)和決策者納入知識產(chǎn)權(quán)因素；
★知識產(chǎn)權(quán)要變被動等待為主動出擊，將等待發(fā)明和評估變?yōu)橹鲃娱_發(fā)資產(chǎn)組合。
可以看到，上述沃爾沃知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略升級經(jīng)驗(yàn)，改革的重點(diǎn)并不在知識產(chǎn)權(quán)部門內(nèi)部，而是擴(kuò)展到多部門甚至是領(lǐng)導(dǎo)層級別的調(diào)整和優(yōu)化，這是與沃爾沃的“硬實(shí)力”已經(jīng)較為完善有關(guān)。
本文對沃爾沃的經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)評，并非是想將沃爾沃奉為經(jīng)典，實(shí)際上，沃爾沃的新經(jīng)驗(yàn)也還在不斷磨合和完善中。
相比之下，國內(nèi)企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)的理解和實(shí)踐應(yīng)用在十年來已經(jīng)在走向“質(zhì)”的提升了，這就包括吉利等一批走在創(chuàng)新前列的民企。
所以，兩家企業(yè)未來合并，最終知識產(chǎn)權(quán)管理是向左走、還是向右走?很難說，但可以肯定的是，吉利的知識產(chǎn)權(quán)國際化一定會再上一個臺階，拭目以待吧！
來源：IPRdaily中文網(wǎng)（iprdaily.cn）
作者：黃鶯 企業(yè)專利觀察
編輯：IPRdaily王穎 校對：IPRdaily縱橫君
注：原文鏈接：吉利、沃爾沃合并，知識產(chǎn)權(quán)聽誰的？（點(diǎn)擊標(biāo)題查看原文）
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