大型集團(tuán)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理模式探討

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作者：浩然鴻鵠

原標(biāo)題：大型集團(tuán)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理模式探討

社會(huì)日新月異，企業(yè)快速發(fā)展，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)對(duì)企業(yè)的重要性不言而喻。而對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)更顯重要。大型集團(tuán)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)關(guān)系到股市的波動(dòng)、企業(yè)的行業(yè)地位以及整個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向。大型集團(tuán)企業(yè)由于下屬子公司繁多，知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理相比中小型企業(yè)要復(fù)雜許多。而做好企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，前提是要有合理的、適合本企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理架構(gòu)。企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理架構(gòu)是枝桿，只有在健康的枝桿上才能長(zhǎng)出綠葉和鮮花，才能結(jié)出豐收的果實(shí)。

在大型集團(tuán)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理中，最突出的矛盾是子公司與總部之間“獨(dú)立自主”與“集中管理”的矛盾。對(duì)于這一矛盾，不同的公司有不同的解決方法。目前，本人所熟知的大型集團(tuán)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理模式，主要有以下幾種：

一、各自為戰(zhàn)。每個(gè)子公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理完全獨(dú)立。例如，在專(zhuān)利申請(qǐng)方面，子公司自己選擇事務(wù)所，子公司的技術(shù)人員撰寫(xiě)好交底書(shū)后，發(fā)給子公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員審核，子公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員在審核后，委托給與子公司合作的代理所。專(zhuān)利申請(qǐng)以各子公司作為申請(qǐng)人，各子公司為專(zhuān)利費(fèi)用的承擔(dān)。

這樣的管理模式的優(yōu)勢(shì)在于，管理方式和人員結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，子公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員能及時(shí)和技術(shù)人員溝通，子公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員也能了解一線的技術(shù)情況。缺點(diǎn)在于，各子公司可能對(duì)同一技術(shù)重復(fù)申請(qǐng)，造成浪費(fèi)資源；不同子公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)量也參差不齊；同時(shí)，各子公司之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)無(wú)法統(tǒng)一調(diào)配。

二、集中管理。全集團(tuán)所有子公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)由集團(tuán)總部知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員統(tǒng)一管理。還是拿專(zhuān)利申請(qǐng)來(lái)舉例，全集團(tuán)所有子公司的技術(shù)人員在線上提交交底書(shū)，集團(tuán)總部知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員審核交底書(shū)后，統(tǒng)一委托給與總部合作的事務(wù)所。全集團(tuán)所有專(zhuān)利申請(qǐng)都是以集團(tuán)公司或行使總部管理職能的子公司的名義來(lái)申請(qǐng)。

此種管理模式的優(yōu)勢(shì)是，管理成本較底，知識(shí)產(chǎn)權(quán)可以統(tǒng)一調(diào)配。缺點(diǎn)在于，集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員遠(yuǎn)離生產(chǎn)一線，對(duì)一線技術(shù)不夠了解，對(duì)子公司的實(shí)際情況不清楚，與各子公司的技術(shù)人員缺乏溝通。

三、垂直管理。這種管理模式是在集中管理的基礎(chǔ)上做出的一種改進(jìn)。為了彌補(bǔ)集中管理的弊端，有些集團(tuán)公司在集中管理的基礎(chǔ)上，將總部的一部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員分別外派到各個(gè)子公司，但是人事關(guān)系還是在總部，仍由總部人員考核。這種管理模式確實(shí)可以彌補(bǔ)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員遠(yuǎn)離一線的問(wèn)題，但是也會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題，如總部知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員外派到子公司，不受子公司人員的領(lǐng)導(dǎo)和考核，同時(shí)總部與外派的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員距離較遠(yuǎn)，會(huì)出現(xiàn)管理失控、人員劃水的問(wèn)題。

四、矩陣式管理。每個(gè)子公司都一個(gè)或多個(gè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員，各子公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員在行政上受到各子公司的總經(jīng)理或部門(mén)負(fù)責(zé)人管理，在業(yè)務(wù)上受到集團(tuán)總部的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員的管理和指導(dǎo)。各子公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員的考核，由子公司部門(mén)負(fù)責(zé)人及總部知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員分別打分，然后求均值，得出最后的考核值。

還是以專(zhuān)利申請(qǐng)為例來(lái)說(shuō)明，子公司可以自由選擇事務(wù)所，但是需要集團(tuán)總部人員審核并備案；子公司的技術(shù)交底書(shū)由子公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員審核后，再由集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員復(fù)核，然后由子公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員委托事務(wù)所；此外，遞交給官方的文件也經(jīng)子公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員審核后，再由集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員復(fù)核，然后才能遞交?？傊瘓F(tuán)總部知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員只起到監(jiān)督與質(zhì)量把控的作用，而子公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員也具有許多的自主權(quán)。這樣，各子公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理人員既具有一定的自主權(quán)，又可以及時(shí)和技術(shù)人員溝通，及時(shí)了解一線的技術(shù)情況，同時(shí)也不至于人員管理失控。

矩陣式管理模式也是本人在所在企業(yè)極力推行的管理模式，目前效果顯著。其實(shí)，不僅是知識(shí)產(chǎn)權(quán)這一模塊可以采用矩陣管理，還有諸如法務(wù)、財(cái)務(wù)、內(nèi)控、物控、銷(xiāo)售等，都可以采用矩陣管理模式。

當(dāng)然，企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理模式?jīng)]有固定的模式，要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際狀況，合理制定企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理模式與框架，以便提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理效率。

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作者：浩然鴻鵠

編輯：IPRdaily王穎          校對(duì)：IPRdaily縱橫君

注：原文鏈接：大型集團(tuán)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理模式探討（點(diǎn)擊標(biāo)題查看原文）

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