特斯拉共享專利的商業(yè)邏輯

【小D導(dǎo)讀】 特斯拉并非大公無私，背后其實(shí)另有目的

對很多科技公司而言，技術(shù)就是一切，所以科技公司對于專利的申請和維護(hù)都是非常在意的事情。這種心情，看看蘋果三星幾乎遍布全球的專利大戰(zhàn)，就能略知一二。但是現(xiàn)在，正在火爆興頭上的電動汽車廠商特斯拉宣布：將免費(fèi)公開其所有專利

　　雖然互聯(lián)網(wǎng)的精神是“自由、平等、開放、分享”，但是特斯拉也太大方了吧。事實(shí)上，特斯拉的這種決定除了踐行互聯(lián)網(wǎng)的偉大精神外，還有另一方面的考量，那就是定義電動汽車市場的未來的野心。　　　　開放專利表面上看，是讓競爭對手占了便宜，然而此舉卻無形中提高了Tesla技術(shù)的普適性，使得它在未來標(biāo)準(zhǔn)制定中搶占了有利的地位——如此看來，國內(nèi)的BAT大戰(zhàn)的段位，實(shí)在是太低了，BAT和Tesla之間，也許還差著100個潘石屹的情懷吧。　　　　特斯拉CEO首席執(zhí)行官埃倫-穆斯克(Elon Musk)可謂是一個難得的天才生意人，12歲就編寫了一個名叫 “Blastar”的游戲并賣了500美元;28歲把自己創(chuàng)辦在線內(nèi)容出版軟件公司Zip2以數(shù)億美元賣給了康柏;31歲把網(wǎng)絡(luò)支付公司PayPal賣給了ebay;更難得的是，他并未像那些少年得志的硅谷英雄耽于醇酒美人，而是追隨內(nèi)心的直覺，把兒時那些的瘋狂的夢想一一化為現(xiàn)實(shí)：　　　　他創(chuàng)辦了世界上首家商用火箭發(fā)射公司Space X，你無須成為宇航員也可以進(jìn)入太空;他入主了電動汽車制造商Tesla，讓這家獨(dú)立汽車廠商完成了汽車巨頭們都無法完成的任務(wù);40歲不到時，他還成立了美國最大的太陽能發(fā)電系統(tǒng)供應(yīng)商SolarCity，在互聯(lián)網(wǎng)、清潔能源和太空三個領(lǐng)域內(nèi)如魚得水，能夠把生意做成“生活的意義”，也才會發(fā)生最新的石破天驚之舉：免費(fèi)公開Telsa所有專利。　　　　6月12日，Elon Musk在Tesla網(wǎng)站上發(fā)布了一封公開信，宣布將免費(fèi)公開其所有專利。 Elon Musk在聲明中稱：當(dāng)他創(chuàng)立第一個公司ZIP2時，他曾經(jīng)認(rèn)為專利是一個好東西因此努力去獲得和保護(hù)它;但是很快他就意識到，很長時間以來，專利僅僅是鞏固了大公司的地位、肥了法律從業(yè)者，而對實(shí)際創(chuàng)新者而言，更多的只是扼殺了進(jìn)步。他甚至認(rèn)為，獲得專利就如同得到了一張可以打贏官司的彩票。　　　　此舉立刻顯得那些偉大公司在“專利為王”時代“此路是我開”的狹隘：如高通——其在美國圣地亞哥的總部，一進(jìn)大門就會被有一堵厚厚的墻堵住去路，上面鑲嵌著高通所持有的CDMA的1400多項(xiàng)專利，顯露出土豪般的炫耀心理;如瑞士諾華制藥對印度仿制藥提起的專利訴訟，全然不顧發(fā)愛滋病患者死難財?shù)闹肛?zé);如蘋果和三星，每年都在上演互掐的無聊戲碼;甚至看上去“不作惡”的谷歌，也在收購摩托羅拉移動后不小心露出了只為專利的猙獰面孔;更不用說車界每天都在發(fā)生的各種外形、線條之爭，相比之下實(shí)在是太沒有技術(shù)含量了。　　　　開放和分享的成功 　　　　Tesla的成功，曾經(jīng)被業(yè)界歸為是互聯(lián)網(wǎng)思維的成功，而Elon Musk開放專利之舉，也正是體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)“自由、平等、開放、分享”的精神。Elon Musk稱，在ZIP2時，他就盡量避免專利作惡，而當(dāng)Elon Musk創(chuàng)立第三家公司——Space X時，各方的鼎力、支持顯然更讓他感受深刻：在Space X前，Elon Musk曾經(jīng)策劃了一個叫“火星綠洲”的項(xiàng)目，計劃把一個小型實(shí)驗(yàn)溫室發(fā)射到火星上，讓農(nóng)作物可以在火星上生長。然而他發(fā)現(xiàn)，發(fā)射成本比整個項(xiàng)目研發(fā)和工程成本都高，因此在拿到賣掉PayPal的錢后，就在2002年立刻啟動了Space X低成本火箭發(fā)射計劃。　　　　雖然他完全是個外行，但是業(yè)界的技術(shù)精英如美國最大的引擎制造商TRW的液體推進(jìn)器專家Tom Mueller、波音公司的Tim Buzza、麥道飛機(jī)公司里主持“大力神”火箭的結(jié)構(gòu)設(shè)計師Chris Thompson等紛紛為他的大膽創(chuàng)想所感染，Chris Thompson表示：“這是一個夢想成真的時刻，大公司里永遠(yuǎn)都不會有這樣的機(jī)會，我要是不立刻行動，將來老死了躺在棺材里我都會跺腳后悔的!”而NASA也向他們開放了“阿波羅計劃”的部分技術(shù)、允許他們使用測試臺架，美國空軍也給他們提供了測試場地。　　　　在這個計劃中，他們不求最新，但求最實(shí)用，主發(fā)動機(jī)的技術(shù)是60年代的，整體設(shè)計源自TRW公司，當(dāng)然這自然是依賴于Tom Mueller的奉獻(xiàn)，而噴注器來自于NASA提供的阿波羅計劃登月艙下降段發(fā)動機(jī)…而如果這一切都需要用購買專利解決的話，顯然就不會有最終的成功了：在經(jīng)歷了3次失敗后，2010年12月8日，SpaceX的獵鷹9號火箭成功將“龍飛船”發(fā)射到地球軌道，這是全球有史以來首次由私人企業(yè)發(fā)射到太空，獵鷹9號火箭的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)射費(fèi)用為5400萬美元，甚至低于最為廉價的中國長城公司的長征三號乙火箭的6000萬美元。　　　　而實(shí)際上這種“自由、平等、開放、分享”的精神，已經(jīng)在德國得到過的驗(yàn)證：2010年，德國亞琛工業(yè)大學(xué)教授凱普克創(chuàng)立了StreetScooter街頭滑板電動車公司，通過聯(lián)合上百家汽車零部件企業(yè)組成了一個聯(lián)盟，涵蓋了從電動汽車生產(chǎn)到銷售的整個產(chǎn)業(yè)鏈。凱普克將研發(fā)工作拆分成許多分支項(xiàng)目，每個項(xiàng)目由一個“領(lǐng)導(dǎo)工程小組”負(fù)責(zé)，聯(lián)盟成員各自發(fā)揮自己所長，在12個月的時間內(nèi)，合作者根據(jù)各自特長加入不同的工程小組?！敖诸^滑板”第一款原型車就成功問世，并在2011年9月參加了法蘭克福車展。2013年8月，街頭滑板向德國郵政交付了第一輛“街頭滑板”的郵政運(yùn)輸車，售價僅為1.5萬歐元，卻能每天能行駛120公里、起停200次、一年能工作300天，到11月，已經(jīng)有50輛車投入運(yùn)營。　　　　電動汽車也能開源 　　　　而Tesla的成功，也許是更進(jìn)一步堅定了Elon Musk的專利公開的信念，一方面Tesla采用的電池技術(shù)是和松下合作研發(fā)的;另一方面，Tesla所擁有的160多項(xiàng)專利主要集中在電池管理方面，從IPC國際技術(shù)分類上看在H02J(供電或配電之電路裝置或系統(tǒng);電能存儲系統(tǒng))以及H01M(用于直接轉(zhuǎn)變化學(xué)能為電能之方法或裝置，例如電池組)，這些技術(shù)如果不得到廣泛應(yīng)用的話，顯然是無法完全體現(xiàn)出價值的。尤其是充電系統(tǒng)，更是一個社會化工程，單憑Tesla一己之力，更是不可能完成充電網(wǎng)絡(luò)的布局。　　　　他在信中寫道：“特斯拉曾經(jīng)覺得有必要保護(hù)專利，擔(dān)心大公司剽竊特斯拉技術(shù)，并以其強(qiáng)大的實(shí)力打壓特斯拉。但這種做法大錯特錯。事實(shí)恰恰相反，大公司的電動汽車項(xiàng)目規(guī)模極小，電動汽車銷量占總體銷量的比例平均不到1%。相信特斯拉、其他電動汽車制造商以及整個世界都將受益于一個共同而快速發(fā)展的技術(shù)平臺?！? 　　　　而在IT和互聯(lián)網(wǎng)界不乏開源的成功例子：80年代，IBM采取了開放相應(yīng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的策略，使得大量的PC兼容機(jī)廠商蓬勃興起，這些PC兼容機(jī)廠商事實(shí)上也就成為了IBM松散而又有力的聯(lián)盟，圍繞IBM PC和IBM PC兼容機(jī)的應(yīng)用軟件相繼被開發(fā)出來，而它的競爭對手王安電腦公司卻由于不與IBM標(biāo)準(zhǔn)兼容而被淘汰。Linux操作系統(tǒng)的作者林納斯?托瓦茲(Linus Torvalds)把這款操作系統(tǒng)免費(fèi)提供給了任何人，連微軟首席執(zhí)行官史蒂夫?鮑爾默(Steve Ballmer)也承認(rèn)，Windows在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場上敗給了Linux;而后，谷歌以Linux為內(nèi)核開發(fā)出Android操作系統(tǒng)，又把Android免費(fèi)提供給所有的硬件制造廠商，使得Android成為全球最流行的移動操作系統(tǒng)。而先以免費(fèi)策略來擴(kuò)張圈地，等擁有了一定的用戶之后再精耕細(xì)作、推出收費(fèi)服務(wù)，更是許多互聯(lián)網(wǎng)公司的生存發(fā)展之道。　　　　目前，電動車的銷量仍然很少，Tesla 2013年的銷量在2.25萬輛左右，日產(chǎn)聆風(fēng)自2010年10月上市以來銷量也剛超過10萬輛，而與此同時，全球的燃油車的銷量則達(dá)到了8284萬輛，本來勢單力薄，而在配套設(shè)施上、充電技術(shù)方面再不兼容的話，推廣起來就更沒有優(yōu)勢了。相比起來，即使Tesla于2016年能夠如約推出genIII，能夠把成本控制在3.5萬美元左右，能夠與聆風(fēng)一較高下，顯然作為獨(dú)立汽車廠的Tesla，要承擔(dān)的成本如投資達(dá)50億美元的超級電池工廠、擴(kuò)產(chǎn)的巨大投入，他所處的境地要比背靠雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的聆風(fēng)更加危險。　　　　在這種情況下，開放專利表面上看，是讓競爭對手占了便宜，然而競爭對手在使用Tesla的專利同時，也在無形中提高了Tesla技術(shù)的普適性，使得它在未來標(biāo)準(zhǔn)制定中搶占了有利的地位——如此看來，國內(nèi)的BAT大戰(zhàn)的段位，實(shí)在是太低了，BAT和Tesla之間，也許還差著100個潘石屹的情懷吧。　　　　互聯(lián)網(wǎng)的精神一般都是從用戶出發(fā)，特斯拉也不例外，只是他在吸引用戶的努力道路上，先吸引競爭對手的入局，壯大自己技術(shù)普適性，然后在未來與其他電動汽車廠商的競爭中贏得先機(jī)。市場對利潤的最終追逐是必然的。只是特斯拉的這種放長線釣大魚的姿態(tài)，的確值得國內(nèi)很多封閉的互聯(lián)網(wǎng)公司們學(xué)習(xí)。

來源：IT時代周刊(北京) 整理：iprdaily 網(wǎng)站：http://globalwellnesspartner.com/

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